Comment intégrer les nouvelles générations connectées dans l’entreprise
Depuis quelques années, les organisations voient l’apparition d’un nouveau salarié baptisé individu moderne, dont le management pose problème. C’est d’autant plus vrai dans les entreprises d’installation où les dirigeants sont très opérationnels et peu portés sur les nouvelles technologies. Née entre 1980 et 2000, cette nouvelle génération de salariés baptisée aussi la génération « Millennials » représentait déjà, en 2006, 11 % de l’ensemble des salariés européens*.
Cette nouvelle génération a grandi avec Internet, les réseaux sociaux, les sites de communautés et les mondes virtuels, elle ne conçoit pas de travailler sans ces technologies ni sans mettre en œuvre les pratiques de travail et les modes d’échange que les Milleials ont développés dans leur vie quotidiee.. 75 % d’entre eux ont téléchargé sur leurs ordinateurs et leurs smartphones des applications qu’ils utilisent indistinctement à la fois à des fins professioelles ou persoelles. Les Milleials aiment traiter plusieurs tâches et processus en même temps et ne conçoivent plus une activité unique.
De fait, ce salarié moderne se différencie des anciees générations en ce qu’il est tout particulièrement coecté, inventif, individualiste et impatient. Coecté, il coaît beaucoup de choses et communique sur tout. Il a développé un rapport décomplexé vis-à-vis du savoir et de l’expertise.
Il a retenu les leçons de l’employabilité et sait que ce sont ses coaissances et ses compétences qu’il vend.
Inventif, il est passioé. Individualiste, il est ambitieux, moins respectueux de la hiérarchie et veut arriver vite à ses fins. Impatient, il a besoin de changements et ne peut pas supporter de ne pas évoluer rapidement.
La gestion de ce nouveau salarié pose un problème à l’entreprise.
Face à l’émergence de nouveaux comportements au travail, cette communication suggère deux voies pour intégrer efficacement les nouvelles générations de salariés à l’entreprise.Tout d’abord, il faut redoer du sens au travail collectif en passant du rapport de force au rapport de séduction avec le salarié. Les modes de valorisation de l’ancien salarié dit « ratioel » sont totalement insuffisants. La passion, des décisions irratioelles obligent le dirigeant à composer avec ce nouveau salarié. Comme tout rapport de séduction, ce nouveau rapport au salarié est également très fragile et peut être cassé très rapidement (mauvaise compréhension d’une évaluation auelle, mauvaise interprétation d’une décision de l’entreprise quant à sa stratégie…), conduisant au désamour du salarié.
Les Milleials sont prêts à s’investir dans une organisation mais exigent un véritable équilibre entre leur vie professioelle et leur vie persoelle, et attendent de l’entreprise qu’elle leur facilite la construction de cet équilibre.
L’idée est de reconcevoir les modes de travail en commun en passant de l’organisation hiérarchique à l’auto-organisation pilotée.
Cette vision du travail, basée sur l’utilisation des technologies de l’information (Web, e-mail, chat, wikis, réseaux sociaux, sites communautaires, podcasts…) dans sa vie quotidiee, remet en cause les relations hiérarchiques comme le partage des tâches des organisations traditioelles. Toutefois, un des risques est alors que ces nouveaux modes de travail échappent à tout contrôle et soient utilisés par les salariés non plus pour des objectifs communs de production mais bien à des fins persoelles.
Dans tous les cas, l’intégration de cette nouvelle génération devrait conduire les entreprises à une mutation organisatioelle importante.
L’ensemble des dirigeants a été formé pour encadrer les salariés « anciee génération », auxquels est associé un modèle ratioel de gestion. Avec ces nouvelles générations, l’émergence de la passion et de l’irrationalité, la focalisation sur le développement des coaissances et non plus sur la tâche, et le rejet d’une hiérarchie lié à l’idée que seules l’auto-organisation et la collaboration sont les modes d’organisation du travail efficaces, nécessitent de faire évoluer fortement la culture de l’encadrement pour aller vers des modes beaucoup plus subtils et beaucoup plus persoalisés.
Toutefois, les pratiques et les recherches en management des coaissances ont permis d’expérimenter, sur les périmètres réduits des systèmes de gestion des coaissances, des modes de management pour des individus adoptant les mêmes types de comportement que les Milleials, notamment dans leur rapport à la coaissance. En s’appuyant sur les dispositifs évoqués dans cette communication et en croisant ces expériences, l’entreprise pourra construire et préciser ses propres modes d’intégration de ces nouvelles générations.
*Étude réalisée par Forrester Consulting pour Xerox (Forrester Consulting, 2006)